拼搏了七年卻還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，這是讓當(dāng)當(dāng)和卓越都十分痛苦的現(xiàn)實(shí)。

　　1999年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通。隨后的2000年，卓越網(wǎng)成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產(chǎn)品。在7年的時(shí)間里，雙方開始了競爭和探索。雖然當(dāng)當(dāng)暫時(shí)領(lǐng)先，但雙方都未實(shí)現(xiàn)盈利。

　　是商業(yè)模式問題還是競爭強(qiáng)度過大？當(dāng)當(dāng)和卓越仍在艱難地求索。在中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中門戶網(wǎng)站、即時(shí)通訊等均實(shí)現(xiàn)盈利好多年后，這塊最能體現(xiàn)“長尾理論”的領(lǐng)域似乎成了中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)獨(dú)有的“黑洞”。

　　曲折的生存之路

　　事實(shí)上，當(dāng)當(dāng)一直保持著營收快速增長的態(tài)勢，據(jù)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶透露，當(dāng)當(dāng)每年增長100%。目前，中國網(wǎng)民的10%都是當(dāng)當(dāng)?shù)念櫩停s有1200萬。

　　當(dāng)當(dāng)也想出了很多招數(shù)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢。如自動(dòng)給用戶進(jìn)行個(gè)性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，當(dāng)當(dāng)會(huì)告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這技術(shù)復(fù)雜有效，據(jù)當(dāng)當(dāng)內(nèi)部人士透露，每改一次運(yùn)算邏輯，銷售額就會(huì)提升10%。同時(shí)還包括追蹤銷售，當(dāng)當(dāng)一個(gè)月可以發(fā)八百萬封電子郵件，給顧客發(fā)送訂閱信息等。

　　在人民網(wǎng)的論壇上李國慶曾表示，現(xiàn)在都舍不得給顧客默認(rèn)開一張發(fā)票，只要用戶沒選要發(fā)票當(dāng)當(dāng)就不給，因?yàn)槿绻J(rèn)給發(fā)票的話，算上寫發(fā)票的人工費(fèi)，或者機(jī)打發(fā)票的成本，以及物流費(fèi)用，當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)每年要多花近40萬元。

　　但是當(dāng)當(dāng)需要承受的是，消費(fèi)者有一半人忘了選要發(fā)票，過后又有四分之一的人，給客服打電話要發(fā)票，當(dāng)當(dāng)又需要進(jìn)行郵寄。

　　與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的B2C大戰(zhàn)中，卓越網(wǎng)一直處于不利地位。在被亞馬遜收購三年后，經(jīng)過痛苦的磨合，落后當(dāng)當(dāng)較多的卓越終于全面推動(dòng)大規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃。

　　卓越網(wǎng)總裁王漢華2005年4月上任以來，一直在潛心推動(dòng)卓越網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

　　卓越網(wǎng)賴以起家的模式是，專注在圖書音像產(chǎn)品領(lǐng)域，“精選產(chǎn)品、減少品種”。業(yè)內(nèi)人士表示，這一模式的優(yōu)勢是，在動(dòng)用較少的資金和資源下，能相對保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，在管理執(zhí)行上的效率較高，但不利擴(kuò)張。

　　去年10月，卓越網(wǎng)開始了大規(guī)模改版，新的平臺界面與亞馬遜保持一致。“卓越要做大而精，”王漢華當(dāng)時(shí)對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示。卓越已經(jīng)把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類，其招商活動(dòng)一直在繼續(xù)。

　　卓越網(wǎng)推出了一系列新功能。如“最佳組合”，它以卓越網(wǎng)消費(fèi)者的購買記錄為基礎(chǔ)，采用亞馬遜公司的平臺技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，分析研究消費(fèi)者的購物需求，進(jìn)而為客戶推薦適合商品。15天無條件退貨、圖書預(yù)覽、一站式結(jié)賬等技術(shù)也全面上線。

　　在物流方面，卓越通過巨大投資和努力，構(gòu)建了308個(gè)城市貨到付款的體系，以期與發(fā)展勢頭迅猛的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一決高下

　　可卓越仍需較長時(shí)間才能追上當(dāng)當(dāng)。從商業(yè)模式上講，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)構(gòu)筑了一個(gè)更符合亞馬遜在美國的模式——一個(gè)全品種的，以圖書為主的電子商務(wù)的B2C平臺。“如果2004年亞馬遜沒有收購卓越，而是收購了當(dāng)當(dāng)，可能今天卓越已經(jīng)不存在了。”卓越內(nèi)部人士感嘆。

　　兩難的亞馬遜模式

　　目前，亞馬遜擁有商品種類3000多萬種，由于單品利潤高、物流先進(jìn)、網(wǎng)上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過得滋潤得多。

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是最早在中國學(xué)習(xí)亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在卓越也在跟進(jìn)。但選擇亞馬遜模式，隨之而來的就是庫存、配送、銷售和管理成本的攀升。

　　卓越網(wǎng)高層表示，當(dāng)當(dāng)與卓越競爭第一點(diǎn)拼的就是供應(yīng)鏈。如何使一本書從供應(yīng)商手里，最快到達(dá)網(wǎng)站系統(tǒng)，包括從倉儲(chǔ)的庫房到頁面的系統(tǒng)，如何讓消費(fèi)者很快看到，并送達(dá)消費(fèi)者手里，這是網(wǎng)絡(luò)書店面臨的真正挑戰(zhàn)。

　　庫存也是巨大的挑戰(zhàn)，如果一本書需要在北京、廣州和上海的庫房各備50萬元的存貨才能保證將書在5天內(nèi)送達(dá)的話，而一年的周轉(zhuǎn)只有一次、兩次或者三次的話，現(xiàn)金流將會(huì)出大問題。卓越的創(chuàng)始人陳年早期將卓越定位為精品路線，就是為了減少商品種類，壓縮庫存成本。

　　而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的多次融資就是為了進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)再次發(fā)出融資信號，自認(rèn)估值10億美元。而這也是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)第四次融資行動(dòng)。

　　雙方圍繞下調(diào)送貨費(fèi)用的競爭，極為慘烈。卓越網(wǎng)甚至推出一定時(shí)期內(nèi)的貨物免費(fèi)上門。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為了應(yīng)對，也推出全場運(yùn)費(fèi)一律2元。

　　物流吃掉了他們大部分的利潤。

　　在中國復(fù)制亞馬遜模式的難度還在于，目前，中國圖書音像業(yè)供應(yīng)鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時(shí)是不太可能的。

　　規(guī)模和成本的悖論

　　自從三年前被亞馬遜收購以來，卓越網(wǎng)到底要不要朝著母公司的方向轉(zhuǎn)型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)僵持了很長時(shí)間。卓越創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持原來“小而精”的圖書音像戰(zhàn)略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產(chǎn)品的品種。這拉大了卓越與當(dāng)當(dāng)?shù)牟罹唷?/FONT>