這就是企業文化的改變：董事長駐扎在總部大廳，見人就說：“你好，我叫某某某”，然后和每一個走過這道門的員工握手。兩位聯想的高管在一本新書中描述這家初創于北京的個人電腦制造公司，是如何從典型的中國式公司轉換為與60多個國家合作的國際巨頭時說道，上面的場景就是1999年時聯想的執行總裁楊元慶所做的。

 

起初，和許多正規的，等級關系分明的中國公司一樣，聯想員工們總是習慣性地稱呼他們的上司為“CEO”，或者用普通話喊著“楊總”。作為公司里一個響當當的人物，楊元慶認為這樣死板的傳統可能會阻礙聯想進化為一家跨國公司。但是，僅僅告訴員工去改變這個習慣是遠遠不夠的。

 

僅一周多的時間，楊元慶和他的資深領導團隊就在總部大廳里問候了每一位員工，和他們握手，并且告知他們自己的姓名，而不是一個冷冰冰的職位。然而，據聯想國際人力資源部的高級副總裁喬建說，很多員工都擔心自己這樣做，會被說成不尊敬領導或者是行為粗魯，所以只是含糊地向領導打招呼，或者避免直接稱呼上司的名諱。她補充道，為了推進這項措施，領導們甚至開玩笑般地威脅下面那些堅持老規矩的員工。謝天謝地，這一切最終見效了。

 

如今，越來越多的中國公司想要躋身國際市場。電子商務巨頭阿里巴巴可能在今年九月首次公開募股，他們也將面臨同聯想一樣的問題：面對來自世界各地的職員和顧客，如何將東方文化與西方價值觀整合起來。

 

“讓聯想的員工們不那么嚴肅還真是一件難事兒，”上述新書的作者喬建和負責公司文化整合與多元化的副總裁友蘭達·康耶絲（Yolanda Conyers）寫道：“聯想的秘方：為了優化公司競爭力而整合多元文化。”

 

終于“這個令人心力交瘁的整合過程…成功了。”這種人人平等的企業觀念在后來的兼并道路上幫助了聯想，也幫助了它獲得與海外公司合作的機會。

 

正如作者所描述的那樣，變更企業文化是一個緩慢的，崎嶇的過程，在大部分情況下它都能被微小的改變所帶動。對于聯想來說，改變就是在與美國公司的合作會議上，不僅僅提供茶水，也提供咖啡。這個舉動不僅僅滿足了中國管理者的期望，還能使員工意識到各種細微的溝通問題，比如西方人談事喜歡開門見山，而中國人傾向于等對方先開口。

 

聯想還為高層領導和職員創建了一個名叫“當東方遇見西方”的為期兩天的跨文化培訓課程，這些人一般在人力資源，市場戰略，研究開發等部門工作。在聯想的進一步擴張中，它把這個課程的名字改成了“跨文化管理”。它的5.4萬名員工中有幾千個都已經接受過這個課程的培訓。

 

聯想在2005年兼并了IBM公司的個人電腦業務，如今它已經成為了世界上排名第一的個人電腦銷售商。在過去的兩年里，聯想的在香港證券交易所的股價幾乎翻了一倍，已高達11.82美元。

 

然而，聯想要做的還有很多。如今，他正努力跟上顧客對移動設備日新月異的需求。去年聯想在巴西收購了一個家用電子業務。今年年初，聯想同意兼并摩托羅拉智能手機業務。現在它正在盡力買下IBM的中低端服務器部門。

 

正如那本新書中也寫道的：“每一次兼并都預示著又一次一體化進程的開始。”